商业画布5：反向验证
2020-03-26 23:20:08
Chapter1.回顾
从理论角度，商业画布已经整体介绍完了。
回顾理论部分的完整4篇，分别是：
Chapter2.最后一个问题
这篇文章，将是商业模式探讨的最后一篇文章。
当我们用商业画布设计（或者梳理）了一个商业模式，我们有最后一个疑问：
我们如何评价商业模式的合理性？
Chapter3.Alex的量表
Alex在它的丛书中，给出一个量表，他希望对商业模式问以下几个问题：
我解读下量表中这7个要素和问题。
1.转移成本
大意是，老客户要离开我们，转移到我们的竞争对手，成本有多高？
这里的成本不仅是钱，还有便利性、时间，甚至是转移的可能性。
举例说，微信，如果一个用户要从微信转移到其它聊天工具，它几乎是不可能的，因为微信作为一款社交工具，它的价值在于与我们身边的人的交流，如果其它聊天工具没有我们的朋友，它不可能让我们转移到它们那里，从这个角度，微信的转移成本可以理解为无限高。
但如果产品是口香糖或者洗发水，品牌很多，每个品牌都说不上有什么压倒性的优势，消费者的转移成本就极低。
商业模式的好坏，要考虑转移成本。
2.重复利润
我们与客户的交易关系，是一次性的？还是持续性的？
新客户的获客成本都很高，成交以后，信任关系初步建立，如果在这个时候交易关系就到此结束，是非常不划算的。
在软件行业，资本更愿意投SaaS产品（软件租用服务），是因为SaaS在模式上可以带来与客户的长期租赁关系，形成持续性收入。
或者简单点，我们看星巴克，它的会员卡优惠券、积分买赠等都是促进消费者下一次继续光顾形成重复利润的措施。
瑞幸咖啡每买一杯以后都可以抽奖新的优惠券，也是为了这个目的目的。
从星巴克、瑞幸延伸到泛餐饮行业，竞争剧烈、依赖于地域条件，优惠券也都多采用结账后送一定金额的代金券，鼓励下次继续光顾的办法。
所以，商业模式的好坏，要看我们能否持续性地与客户形成交易，而不是单次性的。
3.先赚后花
先赚后花某程度上，是一个财务概念。
在企业经营的角度，我们要尽量缩短应收款项的账期，而尽量延长应付款项的账期，那么我们的资金压力就会比较小，一定时间内可调动的资金也会比较多。
如果这个两个账期的间隙足够长，我们甚至可以以此进行投入再生产，形成快速扩张。
共享单车的押金模式、连锁管理的加盟费等、商品的提前预定、众筹模式等，都是先赚后花的变形和延伸。
在商业模式中，如果能先赚后花，从资金的压力和商业扩张的角度，都是更具备优势的。
4.成本结构
说白了，就是我们的整个价值创造过程，有没有哪些环节比竞争对手更强的资源、更高的管理效率，使得我们的成本比同行业低。
如果能实现，毫无疑问，我们在竞争中是更具备优势的。
5.他人代劳
这个概念是7个问题中，最难理解的。
我们生存在一个技术高度模块化的社会中，如果我们的价值创造，可以依托这些模块而构建，我们就可以更聚焦在核心价值环节中。
例如，为什么作为一个英语老师的罗永浩可以制造出一部锤子手机？
其中一个很重要的原因，显然是芯片和各种手机元件已经高度模块化，罗永浩只要专注在设计、用户体验、品牌打造、市场推广等方面，而生产环节几乎都是可以外包出去。
另一方面，作为创业企业，规模和体量都不够大，只有把精力集中在一处，才有可能获得更强的竞争优势。所以，资本市场更希望我们调动全社会的资源一起协作进行价值创造，而不是我们完成全价值链环节。
从商业模式上看，价值链中有他人代劳，更利于我们商业的扩张，它是下一个问题“规模化”的实现手段之一。
6.规模化
这是商业模式探讨中，非常重要的概念。
我们收入的增长，是否需要投入同比例的生产要素？
简单点说，就是我们靠什么来增加收入？
举例说微信，它最大的成本是硬件服务器和管理成本，前期需要比较大的投入，但后期微信用户从1000万增长到1个亿，甚至增长到10亿，硬件很可能可以直接支撑而不需要同比再投入。
另外一个举例，我们一般认为，制造业的商业模式优于服务业，是因为制造业的增长是机器成本的分摊和原材料的投入的增加，它的增长曲线类似下图：
前期制造设备的投入以后，后期在一定产量上限内，设备不需要再投入，只需要投入原材料成本，就能获得高于线性比例（指数比例）的增长。
而许多服务业，增长靠人力，例如项目型软件公司或者装修公司，增长主要是同比的人员增加。
更惨的是，由于人数增长以后，管理难度增大导致管理成本上升，使收入增长不足抵扣成本增加，很多公司也就败于此：
所以好的商业模式，收入的增加不依赖成本的同比增加，更不愿意看到人员作为增长的主要因素。
7.自我保护
最后的要素是自我保护，也是我们商业模式的壁垒。
这个要素，是前面6个问题不能穷尽的其它方面的综合性提问。
它再次确认，我们设计（或者梳理）的商业模式竞争力在哪？这个商业模式难以复制的部分是什么？
是转移成本非常高？或者强客户粘度而带来的重复利润有所保证？......还是其它独有的能力？
如果都没有，我们可能需要想想，这个商业模式会不会门槛太低了，太容易被KO掉？
举例说，我们都知道“吃”是人类的刚需，我们以为做得一手好菜就会有人光顾，但这个门槛实在太低了，认为自己做饭好吃的人比比皆是，所以餐饮业才会多如牛毛。
做饭好吃，壁垒太低太软了，如果只有做饭好吃，一般都赚不到钱，餐饮赚到钱的，都是如标准化的输出能力、品牌打造能力、高效率的管理能力等不容易被复制的高门槛。
最后这个问题，就是把守最后一道关卡，再次确认，我们这个商业模式，有哪些自我保护能力吗？
Chapter4.量表怎么用
评价商业模式的合理性，我们需要给每一项打分：
我们需要对行业和主要竞争对手有所了解，然后根据自己的认知进行打分，评分原则如下：
1、行业的普遍水平是5分，如果我们比普遍水平高，就是5分以上，如果连平均水平也不如，就是5分以下。2、给出评分后，我们需要描述分值的分析，而且这个部分一定要写，因为分析性描述可以反观得分是有依据的还是拍脑袋的，如果结论过于感性，缺乏理性分析，也许是我们对事实不够了解，需要进一步收集数据。3、不要看总分，总分没意义，主要看哪个环节在水平线以上或者以下，考虑这个环节的关键性，以及制定相应的对策。4、根据Alex丛书的描述加上我自己的理解，这7个要素，我认为最重要的是转移成本、规模化、自我保护三个要素，其次重要是重复利润、成本结构，最后是先赚后花、他人代劳。但纯属个人看法，仅供参考。
Chapter5.对应关系
上面的量表，反向推动我们思考，拷问我们设计（或者梳理）的商业模式的合理性如何。
它与商业画布之间有对应关系：
如果有些要素我们的分值太低，我们就需要反过来考虑，是不是在商业模式的某些部分没有思考到位。
我们再次展开商业画布，重新思考对应部分，做出优化。
Chapter6.结束语
作为销售科学流的公众号，为什么用了5期文章写商业模式专题？
销售科学流一直认为，要解决销售问题，不能仅在销售层面下功夫。
如果商业模式本身就不合理，提供的产品／服务／解决方案本身不具备足够的竞争力，那么在销售方面下再多的功夫，也只会事倍功半。
销售的成功，需要从经营层、管理层、操作层三个方面同时发力。
-- 如果看文章的你们，正在创业（或者准备创业），如果我们都对事业心怀抱负，对未来有所期许，希望这个专题可以帮助我们的事业提高哪怕一点点的成功几率。-- 如果看文章的你们，是职业经理人或者销售从业者，希望这个专题可以让我们站在更高的维度看待销售问题，即便无法改变现实，至少可以一定程度认清现实。
愿这个专题的文章，能对读者有所帮助。
