战略专题3：战略管理的框架补充
2020-03-25 13:47:43
Chapter1.埃森哲的质疑
这个专题输出了以下的结构模型，本来已经完结了。
但第二天，收到了一位埃森哲前辈的信息，他认为教科书上，战略管理的框架是有缺陷的，实战中适用性不足。
他跟我分享了他对这门课程的一些补充，让我收益良多。
究竟问题出在哪？
Chapter2.缺失的问题
前辈问我，如果仅遵循上面的思考框架，下面的几个问题，应该如何回答：
1、“目标体系”对应哪个目标市场？2、这个市场的消费者有什么特点？3、这个市场的潜力是否足够大，能够承载多大的事业？4、这个市场的竞争格局如何？竞争对手强在哪里？
我发现，确实无从回答，教科书的战略管理模型中，没有包含这个部分的思考引导。
当然，有经验的人会主动往这个方向思考。
但模型的价值，就在于独立于经验而存在，无论是经验丰富与否、聪明还是愚蠢、状态好还是状态差，它都能带你完整地思考各个要素。
所以，模型要修正。
Chapter3.第一个补充
补充的第一个地方，是目标市场的部分。
战略管理课程在这个部分的缺失，源于管理分科，这个部分属于市场营销的范畴，因此在市场营销课程上，才有对目标市场的相关思考和描述。
但作为一个企业家或者创业者，我们的视角不是分科的，而是整体的。
当我们“感觉到”一个市场的机会（商业假设），然后心中产生出一系列的使命、愿景、目标以后（目标体系），下一步，思考的重点必然需要转移到市场营销方面：
1、我们要选择哪一个目标市场？
2、这个市场有什么特点？
3、这个市场的规模有多大？
但没有充分的内外部信息收集和分析之前，这些市场方向的思考和选择，与实际必然会有较大的偏差。
因此，我们只能把信息收集前的思考，称作“市场预设”。
假设与期待是动力，而理性与回归现实是保障。
完成内外部分析后，应该对市场预设重新确认，即需要思考是继续锁定原来的目标市场，还是需要重新选择目标市场。
根据上面思路，模型应该进行以下细化（红色字体，是对模型的新增内容）：
简单解读下：
什么是商业假设？与埃森哲顾问的探讨，应该由两部分组成：一个是需求假设。创业者之所以会启动一个创业项目，或者企业家之所以会进军一个新的业务领域，必然是认为目标领域“有需求”或者“需求没有充分被满足”。对需求的预判和假设，是商业的前置驱动。另一个相伴随的部分，是市场预设。需求一定是建立在一个特定的人群和场景下的，这个人群和场景，就是目标市场。目标市场可大可小，大可至全球，小可能只是一个社区，而无论大小，目标市场（或目标客户群体）的存在是需求存在的前提条件。
虽然上面的描述很学术，但其实任何商业项目的启动必然会经历这样的思考。
无论你开的是一家房地产公司，还是一家互联网游戏公司，或者只是一家早餐店或小士多，你的都会经历对需求与市场的思考、假设和预判。
而修正这个模型，主要的目的在于提醒企业家或创业者，无数的商业案例告诉我们，一开始的假设，一般都是错的，所以我们重点突出“假设”二字。
以提醒自己需要谦卑地、开放地以内外部的信息收集和分析作为参考，对原来的假设进行调整和修正。
而必须规避的是，不要千方百计找信息来证明自己的假设是对的，或者压根连信息收集都不做。
如果前面的假设错了，后面的战略也必然是有问题的。
所以埃森哲前辈的第一个修正，是关于“目标市场的假设与修正”的补充。
在做战略的过程中，我们需要有意识地分辨清楚，我们对需求和目标市场的假设是什么，然后根据内外部的信息收集与分析，对假设进行修正，以此作为战略制定的依据。
这一点道理上无比简单，以至于像一段废话，但如果经历过，会懂得它的内涵。
我曾经是一个创业者，曾怀揣着丰满的理想启动事业，但最终发现我奋斗的地方，不过是一个天花板很矮的小房间，即便再怎么努力，成就也有限。我也想过，也许只是个人能力不够，如果那些格局更大、资源更丰富的人操盘，成就会不一样。又或者，这个方向真的是一条死胡同，世界有很多更好的选择，只是我不知道。
这些疑惑，是我创业失败以后，对外部环境、内部资源与目标市场的相对思考。
“别想那么多，先干起来”是小朋友什么都不懂的时候说的话，到了一定年纪，一方面有了更丰富的阅历和认知，另一方面机会成本和时间成本也越来越高。
有些事情，是需要收集和分析更多的信息后，再作行动。
不做，赌博罢了。
Chapter4.第二个补充
第二个补充，是对竞争对手分析方法上的补充。
而这恰恰是管理咨询公司存在的价值之一，大多数管理咨询公司都拥有各自的竞争对手的分析框架。
埃森哲前辈给我介绍了他们其中一个思路，这个思路可以跟产业分析相结合。
五力分析完，教科书上的产业分析就结束了。
但顾问说，还没完，我们应该尝试描绘产业链图谱，从产业链图谱来分析和研究竞争对手。
我直接用“项目型软件领域”举个例子：
先分析内部业务链，也就是价值链，项目型软件领域的价值链中的基本活动有以下几个环节：
有了内部价值链以后，随着对行业理解的进一步深入，我们可以尝试描绘出外部产业配合，在我的理解中，项目型软件领域有以下表达形态：
由此，我们便能与比较强的竞争者进行对比分析：
1、对手在内链和外链的优势分别是什么？2、比较而言，我们的优劣势在哪里？3、双方的优劣势的关键程度如何？
例如，有些知名国资背景的软件企业，他们的优势在流量端，依靠强大的母体背景，获得稳定的流量，并且积累了雄厚资质实力，使一般企业轻易无法与之竞争。
而有些企业则聚焦在某一行业或领域中，无论在售前转化、还是项目分析、管理、交付环节，都表现得尤为专业，成为行业或领域的首选。
但作为竞争对手分析，我们不能只看到“点”，如Richard Rumelt在《好战略，坏战略》上说，我们要看到竞争对手各环节所形成环环相扣的价值链。
例如，一家项目型软件公司有稳定的大型项目来源，我们除了看到它流量渠道的优势以外，我们还需要知道项目的增长需要人力资源的同比例增加，因此一家项目型软件公司如果能长期、稳定地同时服务多个项目，它的人员管理能力和项目管理能力一般也会比较强。
另外如果它的业务每年持续增长，除了具备流量渠道持续拓展的能力以外，他们能进行项目经理和技术人员的持续补充与培养，都是不可忽视的链优势。
只有看到竞争对手的价值链、产业链优势，我们才算真正看懂竞争对手。
延伸开来，无论是对于竞争对手分析，还是对企业自身的了解，顾问建议我们画出内外链所组成的产业链图谱，而不是单独地看一个优点或缺点。
没有一个弱点会毫无缘由地存在，也没有一个优点会独善其身。
这就是埃森哲前辈给我们的第二点补充。
Chapter5.结束语
以上，就是埃森哲前辈踢馆MBA战略管理课的全部内容，由此模型修正为以下形态：
下一个专题，我们将介绍以商业画布为核心的商业模式专题。
