前面几期文章，我们讨论了谈判这一小专题。事实上，在ToB的销售领域中，谈判不仅指“沟通议价”这个现场的过程，还需要销售从业者全方位地思考“报价”、“议价”、“折扣”这三者的关系。建议读者带着这个视角先回顾前面三篇文章：《让客户感觉不吃亏》《让客户感觉占便宜》《让客户接受高价格》关于打折，我今天还想分享一个自己的思考。

若干年前，我曾经有段时间转战电商领域，负责一个品牌的运营。记得第一天的工作，就要去审核一个活动计划。看了看提交上来的活动方案，内容大概是直接折扣、买赠、秒杀、拼团、新人专享......说白了，就是换着不同办法在打折。因为一直从事ToB的解决方案销售领域，对于ToC的电商领域没有什么经验，所以那一刻我没乱发表意见，只是心里隐隐觉得不对。根据我的经验和认知，如果业绩是依赖打折来提高的，这样的操作只会“让打折变成常态”，甚至在竞争中愈演愈烈。为了验证我的想法，我搜集了公司过去几年的销售数据。

数据显示，几年来，公司的打折力度是越来越大的，但似乎并没有换来业绩的蒸蒸日上，反而是下滑的。当然，业绩下滑原因有很多，我并没有鲁莽地认为“打折与业绩呈负相关”，但至少得出下面这一结论：“长期打折”并没能拯救业绩的下滑。但这一结论与日常经验又有点矛盾，毕竟很多大品牌，例如宝洁、联合利华等，天天都在打折，而且活得好好的，那这个事情怎么解释呢？

秉承销售科学流一贯的风格，我翻阅了一些经典，去看看大师们对降价、打折的思考和观点。战略管理大师迈克尔·波特（Michael E.Porter）在《竞争战略》一书中提到：

波特的意思是，你看到别人便宜，以为对方割肉打折，但其实是因为人家有规模效应、成本低。波特的观点一定程度解释了宝洁、小米这些ToC的企业为什么持续打折、持续便宜，还保持着不错的利润率：—— 因为这是他们战略中的一个环节，通过品牌知名度的提升与打折协同，不断扩大市场份额，再通过规模化后的成本降低来补回利润。举个例子吧：

可事实上，很多电商品牌并没有规模优势，而且也没有后续的动作或机制去补回打折带来的利润损失，仅单纯地以减少利润为代价。在这样的操作下，试问企业业绩又怎能健康增长呢？除了波特，营销管理之父Philip Kotler在《市场营销》一书中也反复强调，如果没有给予消费者合理的理由和解释，降价容易造成消费者误认为企业遇到经营危机或品牌处于竞争劣势，长期打折的副作用很明显：

因此，很多时候，降价不仅减少了企业的利润，还可能会损耗品牌本身。既然“长期打折”的副作用如此明显，为什么很多企业仍乐此不疲呢？

与行业相关人士进行交流后，发现答案其实特别简单：

这句话的意思是，虽然打折是“慢性自杀”，但不打折则是“快速自杀”。——不打折就没销售，长期打折也活不长，企业该怎么办呢？难道，这个宿命无法破除吗？

要回答这个问题，我们可以回到解决方案销售的场景中寻找灵感。销售科学流曾经总结过三句话：1、销售的本质，是提供客户所需要的价值。2、销售的基础，是信任。3、销售的诱因，是场景。我们先来回顾下，这三句话究竟想说什么。1、销售本质是提供客户所需要的价值这句话要传递的，是在销售前，企业和销售从业者要清楚，我们的产品或服务究竟帮客户：--解决了哪些问题？--带来了哪些收益？不建构在价值上的销售，都是耍流氓。因此，我从不认同把冰箱卖给爱斯基摩人、把洗发水卖给和尚这样的观点，即便通过三寸不烂之舌真的做到，那也不过是精神上的意淫。那些“需求不强烈、价值不明显”的生意，市场空间和市场体量必然不足以支撑一个商业体的存在。——这些企业活不下来，至少肯定活不长久。只有找到真正的需求点，并有提供价值的能力，才真正拥有生存的立足点。而且，找到的需求越强烈，企业提供价值的能力越强，生存的根基就越稳固。

2、销售的基础是信任销售的基础是信任，这一点是不言自明的。在解决方案销售中，售前技术交流、demo制作、成功案例展示、典型客户参观......这些活动，都是为了信任的建立。客户只有确信企业有能力，并且能做到，才会合作。注意，这里的句式是“只有......才......”。任何的销售行为，只有在信任的基础上，才能发生。基于这样的理解，就有了销售科学流之前发布的文章——《无信任，不成交》。

3、销售的诱因是场景在解决方案销售领域，销售的周期一般比较长、金额比较大，一旦客户对解决方案的急迫性和优先级发生了变化，中后期就容易决策搁置。所以，有经验的解决方案销售，会跟客户一起制定联合工作计划、安排尽量多的高层会面机会，甚至会协助客户的招投标环节。这些动作的背后，都是“为成交创造场景”，而“场景”，能够推动客户做出决策。——“价值传递”和“信任建立”后，需要构建一个决策时机，让客户say yes。

文章写到这里，我们逐渐逼近了“打折的本质”。基于上述的思路启发，我推导出两点结论。结论1：打折是一种补偿机制，补偿了价值和信任缺失。如果商品对客户的价值本身不高，又或者客户不信任商家，那折扣可以减少客户的损失风险，直接拉低客户的决策成本。

结论2：打折制造了一种场景，它给了客户购买的理由。如果客户本身对商品有需求，又或者在购买决策中摇摆，那打折往往可以作为一种催化剂，推动客户更早、更快地进行购买和决策。

基于以上两点结论，销售科学流对电商的打折有以下3点思考：1、打折作为一种场景，可以在特定的时间为客户制造购买理由。例如，618、双十一、双十二，在这些时候：-- 商家已经形成了“打折的共识”。-- 卖家也已经形成了“打折的预期”。在这种巨大的势能之下，建议顺势而为，给出该有的折扣。这种时候打折，既不伤面子（对品牌的伤害不大），又能推高销售量。我想提醒的，需要对“打折是否限量”进行思考，因为不限量有可能造成“对未来业绩的透支”。

2、打折不建议变成一种长期行为，更不应该沦为唯一的购买场景。给客户制造购买理由的场景不仅仅只有打折，还可以尝试下面这些：-- 购满抽奖-- 积分翻倍+积分价值-- 会员升级+会员福利-- 下次才能使用的购物券......这方面我不是专家，但我目睹过一些有强运营能力的公司，持续策划很多非折扣活动，不断给客户制造购买场景。他们的做法更加健康。

3、有些品牌如果价值不足，不得不打折才能支撑起销售，建议控制好打折的频率。一方面，打折的频次应该“小于商品的消耗频次”。例如，某款护肤品的使用周期为1个月，打折发生的周期应该大于一个月。另一方面，除非是那种“引流品”，或者商家有意把销售堆积到固定的某一天，否则尽可能不让客户形成“固定的打折预期”。例如，客户认为每月1号是商家的折扣日，然后都等到那一天才来买。以上两种情况，都很容易导致打折直接变成了降价。

以上，是我对电商领域打折的思考。最后，我想说：如果仅仅把打折当作一种补偿机制，是不会长久的。不管企业，还是销售从业者，都要回归商业的本质：--一个企业如果缺失价值，就应该去构建价值。--如果缺失信任，就应该建立信任，而不是用打折来掩盖它们。企业采取“代偿式的打折”，终究是活不长的。希望今天的文章，给读者带来一点思考和启发。END