如何界定“目标客户”与“潜在客户”？
2022-08-06 15:16:38
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上一期文章，我们就介绍了《个人MTL流程》中的P1阶段——确定自身的能力边界。
读者可以点击《确定自身的能力边界》进行回顾。
本期，我们继续聊聊P2阶段——界定目标客户&潜在客户。
为何界定？
关于界定目标客户&潜在客户”的意义和价值，我在知乎上看过这样一个小案例：
有2个实习生，每天给他们同样的任务——发200张引流传单。
但一个人的传单到店率总比另一个人高25%左右。
问他怎么做的？
他说：我只给50岁以上，穿戴整齐，最好戴着眼镜，走路也不匆忙的人发。这些人很可能是退休职工，有钱、有时间，一般都有养生需求。
而另一个人则是逢人就发。
这就是“界定目标客户&潜在客户”的价值：
——它让我们把有限的资源和精力投放在对的人身上，以最大限度地提高效率和效果。
如何界定？
那如何去“界定目标客户&潜在客户”呢？
“界定”这个词并不好理解，用大白话翻译就是：
去描绘目标客户和潜在客户的“肖像”。
所以“如何界定目标客户&潜在客户”这个问题可以转换成：
如何“描绘目标客户&潜在客户的肖像”？
要回答这一问题，我们首先要知道如何描绘客户的肖像。
客户，不管是“人”还是“组织”，都是一个“多属性”的综合体，我们可以从多个视角去解读：
-- 对于ToC的客户来说，有年龄、性格、收入、家庭情况等不同属性。
-- 对于ToB的客户来说，有企业人数、收入规模、利润率等不同属性。
所以，对客户肖像的描绘，就是对其进行“属性选择”和“属性描绘”的过程，而且，必须选择和描绘那些场景可测量的属性。
例如，在“发传单”那种“在街上与客户匆匆一遇”的场景中，我们无法识别“有养生需求”这种不可测量的属性，甚至就连：
-- 是否退休职工
-- 是否有钱
-- 是否有时间
都无法测量，只有类似于：
-- 性别是男是女。
-- 年龄大概多少。
-- 穿戴是否整齐。
-- 是否戴眼镜。
-- 走路是否匆忙。
这样的属性，才有可能被测量。
所以，从销售从业者的视角出发，目标客户&潜在客户的肖像描绘，就是基于企业自身的能力，去选择和描绘目标客户&潜在客户“那些可测量的属性”。
目标客户界定
对于目标客户，我们应该选择“哪些属性”呢？
我们先回顾两个定义：
目标客户，就是那些“直接带有商机”的个人或组织。
商机，就是那些我们有能力满足的需求。
基于以上两个定义，目标客户的属性似乎只需要一个，就是“自称”想要买我们有能力提供的解决方案。
这个属性确实能被观测到，因为有“自称”这个动作。
但该属性有几处模糊的地方需要被澄清：
1、“谁”自称呢？或者说需要“谁来自称”，才能判断这是一个目标客户？
2、客户自称“想要买”，有程度之分吗？要到哪种程度，才能判断为目标客户？
3、我们的“有能力”，是否也需要被进一步诠释？
我们来逐一分析下。
1、“谁自称”才更有效？
如果是ToC（面向个人）客户，这个“谁”很好理解，就是购买者本人。
如果是ToB（面向企业）客户，这个“谁”就比较复杂了。
例如，如果一个“销售人员”自称公司想要买一套CRM系统，我们能把这家企业判定为目标客户吗？（我觉得还不能）
但如果是企业的老板自称公司想要买一套CRM系统，我们能把这家企业判定为目标客户吗？（我觉得大概率是可以的）
所以，“谁”来自称，很多时候是需要考究的。
关于这个部分，读者只需要先知道在ToB（或ToG）场景中，“谁自称”会很大程度影响一个客户能否被判断为目标客户，而详细的讲解，我们在后续《P3-定义商机关键人》一文中再详细展开。
2、“想要买”有程度之分吗？
显然是有的。
我们曾在《需求是什么？》一文中，对需求的强烈程度进行过定义，我们把客户需求的强烈程度分为4个层次：
痛点，是那些急需解决的“严重问题”。
污点，是那些需要解决，但并不迫切的“一般性问题”。
痒点，是那些渴望实现的“愿望”。
白点，是那些客户觉得无关痛痒的“伪问题”。
在我看来，客户说的“想要买”，强烈程度至少在“第二层次”之上，才能算是一个“目标客户”。
但问题是，这种“想要买”是一种内心的深层次动机，我们如何才够观测到？
上图中，从客户的“外在表现”来看，第一层次和后面层次的区别在于——是否有要求。
如果客户的“想要买”属于第一层次，只是“出于好奇想看看”，那么就不会有实际的要求。
而后面的层次则是有实际的动因来诱发的，只是强烈程度不同而已。
所以，当客户说想要买一个我们能提供的解决方案的时候，我们可以去问客户3个问题：
-- 你的要求是什么？
-- 你要解决什么问题？
-- 为什么你想要买？
如果最终，发现没有要求、也没有问题要解决，那么购买的动机就不成立，也不能判断这是一个目标客户。
3、如何理解“我们有能力”？
关于自身能力，我们在上一篇文章《解决方案矩阵表》已经有过详细描述。
但在“界定目标客户”的时候，“我们有能力”还需要加入一个条件——客户可支付。
什么意思呢？
例如，客户需要“培养孩子未来上常春藤名校”的服务，我们公司确实能提供，但需要从小学一年级开始，每年收取100万的服务费，而客户的家庭年收入只有50万/年。
那么，即便客户非常强烈地“想要买”，但因为无法承受该费用（即我们没有能力在“客户的支付能力范围内”提供他需要的解决方案），所以也无法把他判定为目标客户。
“客户可支付”在不同客户中有不同的表现方式。
在ToC客户中，可能会表现为收入、存款、意愿等。
在ToB或ToG客户中，除了跟支付能力有关以外，还可能跟“年度预算”、“利益冲突”等体制性因素有关。
基于上面的分析，对于目标客户的界定，我们可以选择以下可观测的属性：
-- 需求情况：需要客户自称有需求。
-- 需求发起者：需要是该需求的商机关键人。
-- 需求强烈程度：商机关键人对需求的强烈程度达到“第二层次”以上（也就是能大概表述要求，以及有一个需要被解决的问题）。
-- 支付能力：客户有能力支付我们所要求的价格。
潜在客户界定
那么，对于潜在客户，我们又应该选择哪些属性呢？
由于行业不同、业务不同，潜在客户的属性选择会有不同的维度，我们无法像“目标客户”那样找 到“统一的属性判定项”，只能去寻找一种“统一的属性选择方法”。
所以，对于潜在客户，我们研究的方向就变成：
对于潜在客户，我们如何去选择其属性？
回顾“潜在客户”的定义：
潜在客户，就是那些“可以诱发商机但还未诱发商机”的个人或组织。
又因为商机是那些我们有能力满足的需求。
所以，对于潜在客户的属性选择，可以试着遵循如下路径：
1、以我们的能力（包括需要客户支付的价格）为基础。
2、分析哪些客户（以及客户的哪些关键人）会“比较需要”我们的能力。
3、分析我们需要在哪些场景中与客户（或客户关键人）相遇。
4、再以这些场景作为思考的起点，来选择或定义可观测的属性。
我用开篇的那个“派发传单的示例”来说明一下。
1、“以某价格，为附近社区提供某养生服务”，就是这个养生馆所能提供的能力之一。
2、分析后发现，那些有钱、有时间的退休工人，会比较有养生的需求。
3、因为养生馆是一种社区服务，所以在社区中派发传单，是与潜在客户相遇的主要场景之一。
4、在此场景中，年龄、穿着、神态是可被观测的属性，因此界定了“50岁以上，穿戴整齐，最好戴着眼镜，走路也不匆忙的人”为潜在客户的肖像。
上面这个，这ToC方面的示例，我再给大家介绍一个ToB方面的真实案例：
在软件功能上，华南销售总监老吴（化名）深知自家的SaaS软件无法适用于所有行业，进而从“自身能力”和“过往的签单数据”两个方面进行分析，发现在某些行业中，确实更能体现自身的价值，成交率也更高。
他基于过往几年的合同数据，定义了潜在客户“4大属性”，它们分别是：
-- 行业：聚焦于互联网、金融、高新制造3大行业（同时确定了放弃“传统制造业”）。
-- 人数规模：互联网行业规模在300人以上，其它两个行业人数规模需在1000人以上。
-- 软件现状：公司还没有人力资源管理系统，或者已有的人力资源管理系统使用了2年以上，或者人力资源总监对已有人力资源系统很不满意。
-- 信息化投入的可能性：之前3年的信息化投入总额在200万以上。
老吴所在的公司是以“销售人员自主拓客”为主要的商机获取方式，这种方式会涉及两个主要场景：
（1）名单筛选。
（2）与客户联系人首次接触。
他从新人着手，在销售新人的培训中，他一边让新人学习业务知识，一边安排新人基于“行业”和“人数规模”两项属性去梳理潜在客户名单，因为这两项属性可在收集名单的场景中直接观测到。
他让新人每天去筛选5到10个潜在客户，老吴第二天帮他们剔除不精准的名单，这个过程大概持续一个月。
（这样的做法，一方面校正了新人对“潜在客户”的理解，让业务培训与客户直接关联起来，另一方面，在培训结束的时候，新人已经拥有一份有效的潜在客户名单，能够立马开展销售工作。）
到了“与客户首次接触”的场景，再收集软件需求和信息化投入的可能性两项信息，最终判断该客户是否有效的潜在客户。
这种清晰定义并聚焦于潜在客户的做法，让这批新人的开单速度、转化率都比其它区域的新人快得多，加上他们公司的“售前支持体系”比较完善，个别新人的业绩在一个季度后直接追赶上老员工。
这给了老吴很大的信心，2020年，老吴直管的销售团队全线采取只聚焦于“4大属性”的潜在客户。
刚开始，这种做法受到了一些质疑（因为这种方式使“可拓展的客户数量”收缩了许多），但老吴顶住了压力，最终，在2020，老吴团队的业绩全国排名第一，并连续保持了两年。
2021年，该方式开始推广到了全国的其它区域。
基于上面两个案例，我向读者展示了“界定潜在客户”的方式和示例。
虽然，对于不同的行业、不同的业务，潜在客户的属性选择会差异很大，但它还是能遵循同一条路径。
1、以我们的能力（包括需要客户支付的价格）为基础。
2、分析哪些客户（以及客户的哪些关键人）会“比较需要”我们的能力。
3、分析我们需要在哪些场景中与客户（或客户关键人）相遇。
4、再以这些场景作为思考的起点，来选择或定义可观测的属性。
此外，我还希望读者可以感受到，清晰定义潜在客户，并把精力聚焦于潜在客户的做法是有必要的，也是有效果的。
结束语
以上，便是本期对于界定目标客户和潜在客户的相关介绍，我们介绍了：
1、目标客户界定的4个属性项。
2、潜在客户界定的4个步骤。
最后，我还想对下面这个问题做以下解释：
在现实中，不一定是先有“自身的能力确认”，再有“目标客户&潜在客户的界定”。
很多时候，做法会更进取，先有了企业希望“主攻的细分市场”，后有“自身的能力建设”。
那么，为什么在“个人MTL流程”中，要把“P1-确定自身能力边界”固定在“P2-界定目标客户&潜在客户”前面呢？
因为，《销售人员工作手册》的立足点是销售人员，作为销售从业者，他们很难直接影响企业的能力建设，只能基于现状“看菜下饭”。
所以，在《销售人员工作手册》中，只能先去搞清楚自身的能力边界，再去界定目标客户和潜在客户。
以上，就是本期分享的所有内容，希望够给读者带来一点思考和启发。
END
