漫谈，组织效度公式
2020-07-29 16:39:19
Chapter1.组织效度公式
在销售管理中，我一直认为“人的匹配性”很重要。
人的匹配性，指的是人的特质与销售模式的匹配性。
例如，卖衣服与卖软件的销售从业者，需要的特质应该是不一样的。
并在此基础上进一步思考了甄选合适销售从业者的方法论和模型，又有了招聘专题的三篇文章：
而适合的人，能否用好，还涉及“机制”层面。
机制是什么？
销售科学流暂时无法给出精准的解释，但我们模糊地意识到：
-- 在企业经营层次中，机制就是战略和商业模式。
-- 在销售管理活动中，机制包括了激励、约束在内的管理制度。
因此，战略写了两个大专题一共7篇文章，而管理上也零零碎碎地做了一些探讨，例如：
虽然思考还不够完整，但这些思考让销售科学流信奉一条公式，就是：
组织效度=人才*匹配性*机制
它的内在逻辑是：
人很重要，人与人之间的个体差异很大，没有优秀的人才，企业的所有期待都无法实现，所以才有了柳传志“因人设岗”一说，也有了谷歌在《重新定义公司》中对优秀人才无比重视的佳话。
而另一方面，人的“匹配性”可能比“优秀”更关键。拿一个学院派的成熟管理者往创业公司一站，怎么看怎么别扭；推一个SAP的TopSales往保险行业任职，也难以适应。它的问题不是人不够好，而是能力、特质都不匹配。
最后是机制。组织如果期待把对的人往里面一放，就万事大吉了，显然是天真了，人性都有弱点，通过机制进行激励和约束，才能发挥人的价值最大化。例如华为，对包括科学家在内的高价值人才发放管理股份，同时又规定40岁以后需要再次竞聘，就是一种既有激励，又反熵增的机制。
我一直是用上面的公式分析和解构我所接触的组织。
而最近，我渐渐意识到，还有一个要素，是我之前忽视的，但它的重要性，可能大于上面公式的所有要素。
它就是“文化”。
Chapter2.行为准则
最早让我意识到这个问题的，是若干年前我空降到一家管理咨询公司做销售总监，年少的我并没有什么管理经验，所以在融入和获得团队认同方面，做得并不成功。
我至今仍记得记得，我的老师，也就是这家公司的老板，那时候对我说：“立贤，你需要建立你们团队的行为准则。”
我当时不明白，我不太理解所谓的行为准则是什么，更不知道如何建立，但恰恰因为不明白，所以我记住了这番话。
在下一份同样是销售总监的工作中，可能是因为经验丰富了，也可能是对行业的熟悉，在业绩不断提高的同时，我感受到行为准则是什么。
记得当时，有几个概念在团队中根深蒂固，它们是不断学习、提前准备、关注呈现。
先不管这几个准则是否足够好或者足够完备，但它让团队的协助变得特别高效，很多事情根本就不用沟通，大伙就能根据准则进行判定，而且主管们去培养新人也有了方向。
那是我第一次感受到，行为准则，就是价值观，它的价值是巨大的。
Chapter3.失败的思考
后来，每一次的团队管理工作，我都会想到行为准则，都会想到价值观，希望在组织内部构建一套大家都认同的价值观系统。
但我发现，不是每一次都能成功。
记得2016年，在服务老东家，当时公司缺乏凝聚力，大家对公司的认同感不强，工作目标也不统一。（这里描述的仅代表我的个人感受）
我和总经理、董事长花了长达两个月的时间，试图总结和抽象公司的文化和使命愿景。
但最后，虽然有了初步共识，但却不知道怎么推行以致不了了之。
后来我和总经理在一次交流和复盘中，将其归因于当时认知不足。
当然，不可否认，这是企业文化落地失败的原因之一，但我对这个答案并不满意。
直到最近阅读王东岳先生的《物演通论》，我有了一些新的看法。
Chapter4.生存结构
《物演通论》中有一个观点，它认为文化不是“自主选择”的，而是生存结构的产物。
怎么理解这句话呢？我摘录了王东岳先生的一段表述：
东亚地区，“信风“形成厚度高达一两千米的黄土高原，土质细腻，中原地形西高东低，黄河多次泛滥冲击出大面积可耕地。
另外东亚地理又是一个全封闭地貌，背面是西伯利亚高寒冻土地带，西面是帕米尔高原，西南面是青藏高原，南面是云贵高原和横断山脉，无法翻越，东面是浩瀚的太平洋，只有中原地区可以耕种。
农业生产造成人口密度极高，可耕地有限，因此大家珍惜土地只好在每一亩地上精耕细作，导致生存结构一定是集体化，不讲个人自由。
在环地中海地区，南欧的希腊自然条件多山石，土壤贫瘠，人口密度却很高。而同属环地中海的北非，位于两河流域，地理物候条件极其适合农耕，形成了自然禀赋落差。
另一方面，地中海是夹在欧亚非三大陆中间的一个细狭的海道，相当于夹在欧亚非大陆中间的一个内湖风平浪静，古人五六千年以前刻一叶扁舟就可以横渡。
这使得南欧和北非近东交流非常便利，人口流动成本低廉，便孕育出半农业半工商业文明。
所以了解东西方文化差异，不在于说哪个好哪个不好，而在于搞清楚各自文化的特质及其成因。
文化很多时候不是一种选择，而是因生存结构而生。
Chapter5.管理延伸
王东岳先生的观点，在管理上，有什么借鉴意义？什么又是管理中的“生存结构”？
我记得曾经有人跟我分享过销售团队的“狼性文化”。
我相信狼性文化是个好东西，毕竟它成就了很多伟大的企业。
但我心里并不认同，也做不出来。
一方面与我的性格有关。
另一方面，因为我的销售经历大部分时间以“解决方案”为核心，它的金额相对高、周期相对长、需要的专业度也比较高，这些特性更容易铸造一个聚焦关键价值的顾问，而不是以大数法则为核心的推销者。
所以，我的性格特质、成长经历、工作经验，是我的历史生存结构，它决定了现在的我。
而我本人，以及企业所销售的产品形态，就是制约企业生存结构的两个很重要的要素。
最近与一支新的团队开始协作，我希望在里面建立的行为准则和文化，都离不开“我”和“产品形态”两个生存结构要素。
任何组织文化的建立，如果跟关键管理者的气质不相符，那它不过是一句名存实亡的口号，管理者都不履行，就更不用要求组织成员去贯彻了。
此外，任何组织文化的建立，都需要跟销售的产品形态相符合。
例如，卖短平快产品的企业，如果建立顾问式销售文化，不是不行，而是性价比太低。而如果是大型咨询项目销售，是否建立顾问式销售文化便不是企业可以自由选择的了。
看看IBM、麦肯锡、埃森哲的BD风格，就能发现，顾问式销售文化是生存结构必然的产物。
Chapter6.结束语
所以作为管理者，一方面我们需要关注文化的重要性，我甚至断言，脱离文化谈管理，都是低层次的
另一方面，从社会文化成因的角度，我们发现文化不是一种顶层设计，而是生存结构的产物。
所以逆向思考，如果要设计组织文化，必须从生存结构的角度顺势而为。
而这一刻，何为管理的生存结构条件，我们至少知道了“领导者特质”和“产品形态特性”两个维度。
所以文章的结尾，销售科学流再次更新组织效度的公式：
组织效度=人才*匹配性*机制*文化
希望今天的文章能给读者带来一点新的思考。
